홍명보 감독은 울산 감독을 그만두지 않는다고 했었습니다.
하지만 다시 울산 감독을 그만두고 국가대표 감독으로 갔습니다.
그러면서 본인을 버렸다고 했습다. 본인은 없다고...
축구협회는 홍명보 감독의 능력을 보고 뽑은 걸까요?
홍명보 감독은 정말 자신의 커리어를 위해서 국가대표팀 감독으로 간 걸까요?
제 생각에는 직장에서 일어날 수 있는 흔한 일이라고 생각합니다.
이런 일들이 왜 일어나는지 한번 풀어보겠습니다.
1. 무능력한 리더는 B급을 원하는 경향이 있습니다
안주와 통제에 대한 갈망: 리더 스스로 변화를 두려워할 때, 현재 상태를 유지하며 본인의 뜻대로 조직을 이끌어가고 싶어 하는 마음이 생기기 쉽습니다.
순종적인 인재 채용: 자신을 견제하거나 불편하게 만드는 세력을 멀리하고, 본인의 통제 안에서 움직여 줄 '말 잘 듣는 인원'을 선호하게 되는 이유입니다.
A급 인재의 이탈: 안타깝게도 역량이 뛰어난 인재들은 이러한 환경에서 본인의 잠재력을 발휘하기 어렵다고 판단하여, 조직에 오래 머무르지 못하고 떠나게 됩니다.
2. A급 인재가 보통 말을 잘 안 듣는 것처럼 보이는 이유
성과 중심적 환경 요구: 뛰어난 인재들은 본인의 능력으로 당당하게 성과를 증명하고자 하기에, 역량을 마음껏 펼칠 수 있는 높은 자율성과 의사결정권을 조심스럽게 요청하곤 합니다.
이직 시 핵심 기준: 이들에게는 당장의 연봉이나 보상보다도, 본인이 주도적으로 일할 수 있는 '자율성'과 '책임', 그리고 앞으로의 '커리어 성장 가능성'이 더 중요한 기준이 됩니다.
맹목적 복종 거부: "조용히 시키는 것만 하라"는 식의 일방적인 지시에는 쉽게 수긍하지 못하는 편인데, 이는 조직을 훼방하려는 것이 아니라 본인의 커리어와 성과에 대한 책임감 때문인 경우가 많습니다.
바람직한 리더상: 이들에게는 사사건건 통제하는 상사보다, 명확한 목표를 제시하되 믿고 맡겨주는 팀장이 필요합니다. 과거 히딩크 감독님이 선수들이 가장 잘 뛸 수 있도록 묵묵히 판을 깔아주셨던 것처럼 말입니다.
3. 능력과 처세술을 겸비한 직원의 실상
성과 가로채기: 주위를 보면 능력도 있으면서 상사의 비위까지 잘 맞추는 완벽한 직원이 있어 보입니다. 하지만 조금 더 깊이 들여다보면, 아래 실무자들에게 일을 시키고 리더가 그 성과만 교묘하게 챙겨가는 안타까운 구조인 경우가 적지 않습니다.
사적 자리 중심의 소통: 공식적인 회의실에서는 침묵하다가, 술자리 같은 사적인 공간에서만 비위를 맞추며 중요한 업무 이야기를 나누는 리더십 형태를 보이기도 합니다.
조직적 한계: 이러한 소통 방식은 단기적으로는 매끄러워 보일지 몰라도, 장기적으로는 조직의 건강성을 해치고 구성원들의 사기를 떨어뜨리는 요인이 될 수 있습니다.
4. 맺음말: 직장 내 능력과 리더십의 역학 관계를 돌아보며
다양성의 가치: 이번 글에서는 현상을 조금 더 쉽게 설명해 드리고자 편의상 A급과 B급으로 단순화하여 구분해 보았습니다. 하지만 실제 현장에서는 구성원 한 분 한 분마다 고유의 장단점이 조화롭게 섞여 있음을 늘 배우게 됩니다.
시너지 창출: 회사라는 조직 안에서는 모든 이가 완벽할 수 없기에, 서로의 부족한 점을 채워주고 서로 다른 강점들이 어우러질 때 비로소 기대 이상의 큰 시너지가 발휘된다고 믿습니다.
가장 중요한 핵심 가치: 결국 조직의 지속 가능한 성장을 이끄는 것은, 한 개인의 독보적인 능력보다는 주변 동료를 진심으로 돕고 팀의 성공을 먼저 생각하는 '겸손하고 협력적인 태도'가 아닐까 조심스럽게 생각합니다.