AI 시대의 리더십과 팔로워십: 좋은 조직을 만드는 채용·관계·보상 원칙
앞으로 AI는 사람이 하던 일을 더 많이 대신하게 될 것이다. AI를 활용한 개인의 생산성도 계속 높아질 것이다.
하지만 개인의 업무 능력이 높아진다고 해서 조직이 저절로 성장하는 것은 아니다. 구성원들이 서로 다른 방향으로 움직인다면 높은 생산성은 오히려 갈등과 혼란을 키울 수 있다.
그래서 AI 시대에는 조직의 방향을 제시하는 리더십과 그 방향을 이해하고 함께 실행하는 팔로워십이 더욱 중요해진다. 조직의 목표를 달성하려면 뛰어난 개인뿐만 아니라 좋은 채용, 신뢰 관계, 목표 정렬과 공정한 보상이 필요하다.
제1장. 좋은 조직을 만드는 기본기
1. 직원 채용: 능력과 태도 중 무엇이 더 중요할까?
직원을 채용할 때 능력과 태도 중 무엇을 우선해야 하는지를 두고 자주 의견이 갈린다. 일부 리더는 능력만 뛰어나다면 태도는 크게 중요하지 않다고 말한다.
하지만 내 경험으로는 능력은 뛰어나지만 태도가 좋지 않은 사람이 조직에 가장 위험할 수 있다. 뛰어난 능력을 조직의 성장에 사용하는 것이 아니라 갈등을 만들고 조직을 흔드는 데 사용할 수 있기 때문이다.
결국 ‘인사가 만사’라는 말이 맞다. 좋은 사람이 곧 조직의 경쟁력이다.
1순위 채용: 능력이 뛰어나고 태도도 좋은 사람
가장 이상적인 인재다. 자신의 업무를 잘하면서도 동료를 존중하고 조직의 목표에 기여한다. 실력과 인품을 함께 갖춘 사람은 개인의 성과를 넘어 조직 전체의 수준을 높인다.
2순위 채용: 능력은 부족하지만 태도가 좋은 사람
현재의 능력이 조금 부족하더라도 성실하고 배우려는 태도가 있다면 충분히 성장할 수 있다. 공자 역시 타고난 재능에만 의존하기보다 배움과 꾸준한 실천을 중요하게 생각했다.
좋은 태도와 성장 가능성을 지닌 사람을 발견하는 것은 기업의 관점에서 일종의 ‘저점 매수’와 같은 좋은 기회가 될 수 있다.
채용에 신중해야 하는 사람: 능력은 뛰어나지만 태도가 좋지 않은 사람
업무 능력이 뛰어나더라도 신뢰하기 어렵고, 자신의 능력을 잘못된 방향으로 사용할 위험이 있다. 단기적인 성과는 낼 수 있지만 장기적으로는 갈등을 일으키고 조직문화를 무너뜨릴 수 있다.
공자의 관점에서도 재능만으로는 훌륭한 사람이 될 수 없다. 인(仁)과 예(禮), 즉 다른 사람을 배려하는 마음과 올바른 태도가 함께 필요하다.
채용하지 말아야 하는 사람: 능력도 부족하고 태도도 좋지 않은 사람
현재의 업무 능력이 부족한 데다 배우려는 의지와 올바른 태도까지 없다면 성장 가능성을 기대하기 어렵다. 이런 사람을 채용하면 조직과 당사자 모두에게 좋지 않은 결과가 생길 수 있다.
2. 조직 내 관계: 예의염치가 신뢰를 만든다
인간은 관계 속에서 살아간다. 조직도 결국 사람과 사람의 관계로 이루어진다. 좋은 관계는 불필요한 커뮤니케이션 비용을 줄이고 서로에 대한 신뢰를 높인다.
그렇다면 좋은 관계는 어떻게 만들고 유지할 수 있을까? 나는 그 기본을 예의염치(禮義廉恥)라는 네 가지 가치로 정리할 수 있다고 생각한다.
예(禮): 서로에게 예의를 갖춘다
아랫사람만 윗사람에게 예의를 지켜야 하는 것은 아니다. 리더도 구성원을 존중해야 하고, 구성원도 리더와 동료를 존중해야 한다. 예의는 직급이 아니라 사람을 대하는 기본적인 태도다.
의(義): 신뢰와 의리를 지킨다
의리는 사람 사이의 신뢰와 결속력을 단단하게 만든다. 신뢰가 없다면 관계는 언제 무너질지 모르는 모래 위의 집과 같다. 어려운 순간에도 약속과 책임을 지키는 태도가 필요하다.
염(廉): 정직하고 청렴하게 행동한다
자신의 이익을 위해 원칙을 버리지 않아야 한다. 다른 사람이 보지 않는 곳에서도 부끄러운 행동을 하지 않는 것이 청렴함이다.
치(恥): 잘못을 부끄러워할 줄 안다
잘못했을 때 부끄러움을 느끼고 이를 인정할 수 있어야 한다. 특히 권한이 큰 사람일수록 더 높은 수준의 책임감과 염치가 필요하다. 권력이 커질수록 자신의 잘못을 인정하기 어려워지기 때문이다.
3. 긍정적인 사고방식
긍정적인 사람은 작은 씨앗을 나무로 키우고, 마침내 숲을 만든다. 반대로 모든 가능성을 부정적으로만 바라보는 사람 주변에서는 씨앗이 싹트기 어렵다. 부정적인 생각이 계속되면 잘될 수 있는 일조차 시작하지 못하거나 중간에 포기하게 된다.
물론 긍정적인 사고방식은 하루아침에 만들어지지 않는다. 그래서 채용 단계부터 문제만 지적하는 사람이 아니라 문제를 발견하고 해결책을 함께 제시하는 사람을 찾아야 한다.
잘 웃고 유머 감각이 있는 것도 긍정성을 판단하는 하나의 신호가 될 수 있다. 하지만 그것만으로 사람을 평가해서는 안 된다. 실패했을 때 책임을 회피하지 않는지, 어려운 상황에서도 해결 방법을 찾는지, 동료에게 좋은 에너지를 주는지를 함께 살펴봐야 한다.
제2장. AI 시대에 필요한 리더십
1. 방향성: 조직이 나아갈 곳을 명확하게 제시한다
CEO, 임원, 팀장과 팀원은 같은 방향을 향해 나아가야 한다. 최고 리더가 제시한 방향은 각 부서의 목표로 연결되고, 다시 팀의 구체적인 목표와 실행 방법으로 이어져야 한다.
그러기 위해서는 먼저 리더의 목표가 명확해야 한다. 리더는 그 목표를 구성원들에게 반복해서 설명하고, 조직의 공유 게시판이나 문서에 기록해야 한다.
한 번 전달했다고 해서 모든 사람이 이해하고 기억하는 것은 아니다. 사람은 같은 이야기를 여러 번 들어야 그 의미를 제대로 이해하고 행동으로 옮긴다. 따라서 중요한 목표일수록 리더가 일관되게 반복해서 공유해야 한다.
2. 목표 정렬: 조직의 목표와 개인의 목표가 맞는가?
조직의 목표와 개인의 목표가 제대로 정렬되어 있는지 확인해야 한다.
예를 들어 조직이라는 배는 추운 북쪽으로 가고 있는데, 한 구성원은 따뜻한 남쪽으로 가고 싶어 한다고 생각해 보자. 그 사람이 추위를 견디기 어려워하고 남쪽으로 가겠다는 의지가 확고하다면, 억지로 같은 배에 머물게 하는 것이 반드시 좋은 선택은 아니다.
이럴 때는 그 사람이 조직이라는 배에서 내리는 것이 서로에게 더 나을 수 있다. 이것은 누가 옳고 그른가의 문제가 아니다. 조직과 개인이 원하는 방향이 서로 다른 것이다.
리더는 구성원을 무조건 붙잡는 사람이 아니라 조직과 개인의 방향이 맞는지를 솔직하게 확인할 수 있어야 한다.
3. 보상: 조직이 중요하게 생각하는 행동을 보여준다
조직의 목표를 초과 달성한 사람, 좋은 태도로 동료에게 긍정적인 영향을 준 사람, 주변 구성원의 성장까지 이끈 사람에게는 분명한 보상이 필요하다.
보상에는 급여 인상, 성과급, 스톡옵션, 승진, 특별휴가 등 다양한 방법이 있다. 중요한 것은 보상의 기준이 구성원들에게 공정하고 명확하게 보이는 것이다.
다른 직원들이 보상을 보면서 “이 조직에서는 노력하고 성과를 만들면 제대로 인정받는구나. 나도 도전해 보고 싶다”라는 생각을 할 수 있어야 한다.
결국 보상은 단순히 돈을 지급하는 행위가 아니다. 조직이 어떤 성과와 태도를 중요하게 생각하는지 보여주는 메시지다.
제3장. 조직의 성장을 만드는 팔로워십
1. 자기 이해: 나는 어떤 사람인가?
좋은 팔로워십은 자신을 이해하는 것에서 시작한다.
나는 무엇을 좋아하는가? 무엇을 잘하고 싫어하는가? 어떤 상황에서 감정이 상하고, 언제 보람과 즐거움을 느끼는가? 이러한 질문을 통해 자신을 깊이 이해해야 한다.
내가 나를 알아야 조직의 목표와 내 목표가 맞는지 판단할 수 있다. 자신의 성향과 목표를 모른 채 조직에 들어가면 작은 갈등도 크게 느껴지고, 자신이 왜 힘든지조차 알기 어렵다.
2. 마인드셋: 조직의 방향을 이해하고 개선한다
구성원이 조직의 방향에 맞춰 더 효율적이고 좋은 방법을 제안한다면 조직은 이를 반길 것이다. 팔로워십은 리더의 말을 무조건 따르는 것이 아니다. 조직의 목표를 이해한 상태에서 더 나은 실행 방법을 고민하고 제안하는 것이다.
반면 조직과 다른 방향으로 행동하면서 불평만 반복한다면 서로의 관계를 다시 생각해 볼 필요가 있다. 급여를 받는다는 것은 단순히 시간을 제공하는 것이 아니라, 근로계약에 따라 맡은 역할을 수행하고 조직의 목표에 기여하겠다는 합의를 포함한다.
물론 조직 역시 구성원에게 약속한 급여와 근무 조건을 지키고, 존중받으며 일할 수 있는 환경을 제공해야 한다. 조직과 직원의 관계는 어느 한쪽의 일방적인 희생이 아니라 계약과 신뢰를 바탕으로 한 상호 책임이다.
3. 능력: 개인의 성장을 조직의 성장으로 연결한다
업무 능력을 높이기 위해서는 먼저 “이 경험에서 무엇을 배울 수 있을까?”라고 생각하는 태도가 필요하다. 같은 일을 하더라도 배울 점을 찾는 사람과 그렇지 않은 사람 사이에는 시간이 지날수록 큰 차이가 생긴다.
능력은 단순히 혼자 일을 잘하는 것만을 의미하지 않는다. 더 효율적인 업무 방법을 찾고, 그 방법을 동료와 공유해 조직 전체의 생산성을 높일 수 있어야 한다. 개인이 발견한 좋은 방법이 조직의 자산으로 남을 때 그 사람의 능력은 더욱 분명하게 증명된다.
혼자만 뛰어난 사람보다 동료와 지식을 나누고 함께 성장하는 사람이 조직에 더 큰 가치를 만든다. 조직은 개인전이 아니라 단체전이기 때문이다.
운동을 통해 꾸준히 근육을 키우듯이 업무 능력도 평소에 지속적으로 길러야 한다. 그리고 그 능력이 실제 조직의 성과와 동료의 성장으로 이어질 때 비로소 빛을 발한다.
AI 시대일수록 결국 사람이 중요하다
AI는 우리의 업무 속도를 높이고 더 많은 일을 처리할 수 있도록 도와줄 것이다. 그러나 어떤 목표를 선택할지, 사람들을 어떻게 한 방향으로 이끌지, 서로 어떤 관계를 만들지는 여전히 사람의 몫이다.
좋은 조직에는 방향을 명확하게 제시하고 공정하게 보상하는 리더가 필요하다. 동시에 자신을 이해하고 조직의 목표에 맞춰 능동적으로 기여하는 팔로워도 필요하다.
결국 AI 시대의 경쟁력은 기술만으로 만들어지지 않는다. 좋은 사람을 채용하고, 신뢰를 쌓고, 같은 목표를 향해 함께 성장하는 조직문화에서 진정한 경쟁력이 나온다.
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