탁월한 성과를 내는 팀의 기술 - 1:1 면담
많은 리더가 직급이 높아질수록 '리더는, 그리고 관리자는 무엇을 해야 하는가'에 대해 깊은 고민에 빠지곤 합니다. 저 역시 수많은 시행착오를 겪으며 한 가지 깨달은 것이 있습니다. 모든 일을 내 손으로 ‘혼자서’ 처리하지 않기로 마음먹은 바로 그 시점부터, 우리는 비로소 진짜 관리자가 된다는 사실입니다.
팀장이 모든 일을 다 잘할 필요는 없습니다. 다만 혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 관리의 핵심입니다. 결국 관리자의 본질은 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출해 내는 과정’을 만드는 사람입니다.
그 과정에서 제가 찾은 가장 작지만 강력한 도구는 바로 1:1 면담(1on1)이었습니다.
💡 "노력 대비 효과가 참 큰데, 놓치기 쉬운 것 같습니다."
돌이켜보니 1:1 면담은 투입하는 시간 대비 팀의 변화를 이끄는 효과가 정말 큽니다. 하지만 저를 포함해 많은 리더가 업무가 바쁘다는 이유로, 혹은 조금 어색하다는 이유로 이 시간을 뒤로 미루곤 합니다.
장소는 크게 중요하지 않습니다. 온라인 화상 회의든, 편안한 오프라인 커피 타임이든 충분합니다. 중요한 것은 '우리가 정기적으로 연결되어 있다'는 신뢰를 전하는 것입니다.
그렇다면 탁월한 관리자는 이 1:1 면담과 일상적인 관리를 통해 어떻게 팀의 성과를 개선해야 할까요? 제가 치열하게 고민하며 정리한 몇 가지 기준을 공유합니다.
1. 1:1 면담의 본질: '보고'보다는 '성장과 신뢰'에 무게를 두는 시간
면담은 리더가 일방적으로 주간 보고를 받는 자리가 아닙니다. 구성원이 중심이 되어 고민과 커리어를 나누는 시간이어야 합니다.
주기 및 시간: 2주~1달 간격으로, 30분에서 1시간 내외면 충분합니다.
핵심 목표: 신뢰 관계를 형성하고, 구성원이 몰입할 수 있도록 돕는 것입니다.
수시로 팀원의 상태를 체크하는 ‘신뢰의 신호’ 만약 팀원에게 "요즘 어떠세요?"라고 물었을 때 몇 주 연속으로 "좋아요"라는 건조한 대답만 돌아온다면 절대로 그냥 넘기지 말아야 합니다. 진짜 신뢰가 쌓인 팀은 수시로 고충을 털어놓고, 리더와 비판적인 피드백을 주고받아도 서운해하지 않습니다. 상사이기 전에 한 인간으로서 진심으로 교감하고, 그들이 직장에서 보람을 느끼며 성장하도록 도울 때 진짜 팀워크가 시작됩니다.
2. 대화의 3단계: 파악 - 이해 - 지원 (질문 리스트)
팀원을 실질적으로 돕기 위해 제가 면담 때 활용하는 질문 목록입니다. 질문을 준비해 가는 것만으로도 면담의 질이 달라집니다.
1단계 [파악하기] : "지금 제일 신경 쓰이는 게 무엇인가요?", "이번 주에 가장 중요하게 처리해야 할 사안이 무엇이라 생각하세요?"
2단계 [이해하기] : "이상적인 결과는 무엇이라 생각하세요? 그 결과를 내는 데 걸림돌이 되는 부분이 있을까요?", "제일 걱정되는 사태는 무엇인가요?"
3단계 [지원하기] : "내가 어떻게 도와주면 좋을까요?", "제가 어떻게 하면 당신이 더 큰 성공적인 성과를 낼 수 있을까요?"
이런 질문을 통해 리더는 단순히 지시하는 사람이 아니라, 팀원이 스스로 해답을 찾도록 돕는 ‘전문가로서의 코칭’을 제공할 수 있습니다.
3. 성과 부진과 사람 문제: 능력이 부족한가, 의욕이 부족한가?
팀을 이끌다 보면 반드시 성과가 미달하는 순간을 마주합니다. 이때 성과 부진을 해결하려면 먼저 그 뒤에 있는 '사람 문제'를 정확히 진단해야 합니다. 무엇이 뛰어난 성과의 걸림돌이 되고 있을까요? 통상 두 가지 원인으로 좁혀집니다.
방법을 모르거나 능력이 부족한 경우: 이 경우 리더는 팀원이 능력을 갖출 수 있도록 교육하고 돕거나, 혹은 그 능력을 가진 사람을 새롭게 영입해야 합니다.
방법은 알지만 '의욕'이 없는 경우: 뛰어남의 기준이 구체적으로 무엇인지 모르거나, 현재의 직무가 개인의 열정·포부와 일치하지 않기 때문입니다.
리더의 잔인한 숙제: 가야 할 사람은 빨리 가게 한다 유능한 CEO들은 모든 프로젝트를 억지로 살리는 것보다, 잘되는 소수의 프로젝트에 자원을 집중하는 것이 맞음을 압니다. 사람도 마찬가지입니다. 팀원이 의욕을 느끼는 부분과 팀이 중요하게 여기는 가치가 완전히 불일치한다면, 아무리 격려해도 일시적인 처방일 뿐입니다.
그 자리에서 성공할 가능성이 없다면 솔직하게 말하고 다른 길을 갈 수 있도록 돕는 것이 오히려 그 사람을 가장 위하는 길입니다. 성장 가능성이 없는 사람을 방치하다가 뒤늦게 정리하는 것이야말로 리더의 '잘못된 선의'이자 가장 매정한 행동입니다.
4. 팀에서 절대 용납하지 말아야 할 빌런: '나 홀로 능력자'와 '또라이'
탁월한 팀을 만들기 위해 리더가 절대 타협하지 말아야 할 기준이 있습니다. 아무리 성과가 좋아도 팀의 역량에 '나눗셈 효과'를 일으키는 존재들입니다.
나 홀로 능력자: 혼자만 잘났고 타인을 깔아뭉개는 사람은 존재 자체로 나머지 팀원들의 역량과 자존감을 깎아먹습니다.
유능한 또라이: 타인을 괴롭히는 유능한 또라이가 팀을 떠나야 역설적으로 팀 전체가 크게 성장합니다. 세상에는 능력뿐만 아니라 겸손함과 배려심까지 갖춘 인재들이 분명히 존재합니다.
우리의 팀을 평가하는 기준은 두 가지입니다. '우리의 현재 성과가 좋은가', 그리고 '우리가 앞으로 더 뛰어난 성과를 낼 준비(팀워크와 구조)를 하고 있는가'입니다. 이 두 가지를 지키기 위해서라도 팀의 문화를 해치는 이들과는 단호히 타협하지 않아야 합니다.
5. 좋은 피드백의 기술: 행동을 변화시키는 힘
훌륭한 피드백은 결국 [피드백 ➡️ 행동의 변화 ➡️ 더 나은 인생]으로 이어져야 합니다.
시작 전에 피드백하기: 일이 다 끝난 뒤 평가하기보다, 일을 시작하기 전에 기대치를 명확히 설정해야 합니다. 무엇이 무난한 성과이고 무엇이 탁월한 성과인지 과녁을 정확히 짚어주고, 피해야 할 함정을 미리 조언해 주는 것이 좋습니다.
가볍고 신속하게: 업무 피드백은 잊어버리기 전에 최대한 빨리, 가볍고 습관적으로 자주 주어야 합니다. '누가'가 아니라 '무엇을 잘했고 무엇을 보완하면 좋을지' 행동에 초점을 맞춥니다.
객관성 확보하기: 1년에 1~2번은 동료들의 의견을 취합하는 360도 피드백을 문서화하여 객관성을 극대화합니다.
6. 리더의 책임: 투명함과 자기 객관화 (거울 보기)
관리자의 본분은 개인의 만족이 아니라 팀의 성과를 향상시키는 데 있습니다. 그러기 위해선 팀원의 성과에 대해 투명하게 의견을 나누는 용기가 필요하고, 동시에 리더 스스로를 돌아보는 '자기 객관화'가 필수적입니다.
실리콘밸리의 유능한 리더인 줄리 주오는 탁월한 관리자가 끊임없이 고민해야 할 세 가지로 목적(왜), 사람(누구), 프로세스(어떻게)를 꼽았습니다. 저 역시 스스로에게, 그리고 주변 동료들에게 정기적으로 이런 질문을 던지며 제 위치를 점검하곤 합니다.
🙋♂️ 스스로에게 던지는 질문 "제 자리에 훨씬 더 완벽한 사람이 앉아 있다면, 그분은 어떤 역량을 보여줄까요? 그 기준에서 저는 몇 점짜리 리더일까요?"
👥 동료와 상사에게 구하는 피드백 "제가 더 큰 영향력을 발휘하는 데 방해가 되는 걸림돌이 무엇인가요? 제가 지금 잘하고 있어서 앞으로 더 많이 해야 할 행동은 무엇인가요?"
마치며...
사이먼 사이넥은 그의 저서 《리더는 마지막에 먹는다》에서 이렇게 말했습니다. "좋은 리더는 자신이 책임진 사람들을 지원하고 보호하기 위해 시간과 에너지를 쓰느라 스포트라이트를 받을 틈이 없다. 그 대가로 구성원들은 어떻게든 리더의 비전을 실현하기 위해 피와 땀과 눈물을 바친다."
관리자이자 리더의 직급이 올라갈수록 해야 할 일의 본질은 결국 하나로 수렴합니다. 우수한 동료를 모시고, 자립할 수 있는 환경과 프로세스를 만들며, 명확한 비전으로 소통하는 것. 결국 사람의 마음을 얻고 그들이 스스로 최고의 기량을 발휘하도록 돕는 일입니다.
생각보다 많은 리더가 실천하지 못하고 있는 이 '1:1 면담'과 '진솔한 피드백'을 통해, 팀원과 리더가 함께 성장하는 기쁨을 누려보셨으면 합니다. 저 역시 여전히 치열하게 배워가는 과정이지만, 이 작은 실천들이 모여 결국 위대한 성과를 내는 탁월한 팀을 만드는 시작점이 될 것이라 확신합니다.
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