불평하는 사람에서 문제를 해결하는 사람으로 — 같이 일하고 싶은 사람의 태도 ③

회사에서 불만이 없는 사람은 거의 없다.

프로세스가 이상할 수도 있고,

고객이 무리한 요구를 할 수도 있고,

리더의 판단이 마음에 들지 않을 수도 있다.

일정이 비현실적일 때도 있고,

내가 왜 이 일을 해야 하는지 이해되지 않을 때도 있다.

그래서 나는 불만 자체가 나쁘다고 생각하지 않는다.

오히려 불만은 문제를 발견했다는 신호일 수 있다.

문제는 그다음이다.

어떤 사람은 말한다.

“이 프로세스 정말 이상하지 않아요?”

그리고 하루 종일 같은 이야기를 한다.

다른 사람은 말한다.

“이 프로세스에서 계속 같은 문제가 생기는데 한번 바꿔보면 어떨까요?”

둘 다 같은 문제를 봤다.

하지만 한 사람은 불만을 소비했고,

다른 사람은 불만을 재료로 사용했다.

나는 이 차이가 직장생활에서 생각보다 크다고 생각한다.

불만이 생겼다면 먼저 관계를 이해해야 한다

회사와 직원의 관계를 아주 단순하게 보면 결국 계약관계다.

회사는 급여를 지급한다.

직원은 약속된 역할과 결과를 제공한다.

물론 사람과 사람이 함께 일하기 때문에 계약서만으로 조직을 설명할 수는 없다.

신뢰도 필요하고,

배려도 필요하고,

좋은 조직문화도 필요하다.

하지만 기본적인 관계를 잊으면 이상한 일이 생긴다.

일하기 싫은 날이 있다.

기분이 나쁜 날도 있다.

고객이 마음에 들지 않을 수도 있다.

그런데 회사는 내가 기분이 좋은 날에만 급여를 주는 것이 아니다.

그래서 조금 거칠게 표현하면 나는 이런 생각을 한다.

투덜거림은 계약 내용에 없다.

월급에는 좋은 날에 일하는 비용만 들어 있는 것이 아니다.

문제가 생긴 날에도 자신의 역할을 수행하는 비용이 들어 있다.

이 말이 부당한 환경을 참으라는 뜻은 아니다.

부당한 요구라면 문제를 제기해야 한다.

근로조건이 잘못됐다면 바로잡아야 한다.

하지만 내가 맡은 업무에서 예상 가능한 어려움이 생길 때마다

“왜 이것까지 해야 하죠?”

라고 반응한다면 한번 생각해볼 필요가 있다.

이것이 정말 부당한 일인가, 아니면 내가 맡은 역할에서 발생할 수 있는 어려움인가.

불만이 있다면 세 가지 중 하나를 선택해야 한다

나는 회사에서 마음에 들지 않는 일이 생겼을 때 선택지는 크게 세 가지라고 생각한다.

바꾼다.

받아들인다.

떠난다.

첫 번째는 바꾸는 것이다.

회의가 지나치게 많다고 생각한다면 제안할 수 있다.

“오전에는 회의를 잡지 않는 시간을 만들어보면 어떨까요?”

배포 과정에서 계속 문제가 생긴다면 프로세스를 바꿀 수 있다.

“체크리스트를 만들어서 배포 전에 두 명이 확인하면 어떨까요?”

불만이 개선의 출발점이 되는 경우다.

하지만 모든 것을 바꿀 수는 없다.

이때 두 번째 선택이 필요하다.

받아들이는 것이다.

예를 들어 고객사의 의사결정 구조 때문에 요구사항 변경이 잦다고 해보자.

우리 힘으로 고객 회사의 조직구조를 바꿀 수는 없다.

그렇다면 질문이 바뀌어야 한다.

“고객은 왜 맨날 바꾸지?”

가 아니라,

“이 고객은 요구사항 변경이 잦다는 전제에서 어떻게 프로젝트를 운영해야 하지?”

가 되어야 한다.

변경 범위를 작게 나누고,

영향도를 빠르게 계산하고,

일정 변경 기준을 미리 합의할 수도 있다.

외부 변수를 없앨 수 없다면 외부 변수를 흡수하는 방법을 만드는 것이다.

마지막은 떠나는 것이다.

회사 문화가 정말 나와 맞지 않을 수도 있다.

내가 중요하게 생각하는 가치와 회사의 방향이 너무 다를 수도 있다.

여러 번 개선을 시도했지만 달라질 가능성이 없을 수도 있다.

그렇다면 떠나는 것도 선택이다.

나는 이것 역시 나쁜 선택이라고 생각하지 않는다.

오히려 가장 좋지 않은 것은 네 번째다.

바꾸지도 않고,
받아들이지도 않고,
떠나지도 않으면서
계속 불평하는 것.

그 상태가 오래 지속되면 상황보다 먼저 자신의 에너지가 소모된다.

그리고 주변 사람의 에너지까지 같이 가져간다.

불평 뒤에 ‘한 문장’을 더 붙여라

투덜거림을 문제 해결로 바꾸는 가장 쉬운 방법은 의외로 단순하다.

불만을 말한 뒤 한 문장을 더 붙이는 것이다.

예를 들어,

“고객이 요구사항을 또 바꿨습니다.”

여기에서 멈추면 불평이다.

하지만 이렇게 이어가면 달라진다.

“고객이 요구사항을 또 바꿨습니다. 확인해보니 화면과 API 두 곳에 영향이 있고, 현재 일정에서는 3일 정도 추가될 것 같습니다.”

한 문장을 더 붙인다.

“일정을 유지해야 한다면 B 기능을 다음 배포로 미루는 방법이 있습니다.”

그리고 마지막으로 묻는다.

“어떤 방향으로 진행할까요?”

이렇게 정리할 수 있다.

문제 → 영향 → 대안 → 요청

이 네 단계를 습관으로 만들면 불만은 업무가 된다.

“회의가 너무 많습니다.”

에서 끝내지 않는다.

문제: 회의가 너무 많습니다.

영향: 오전과 오후가 계속 끊겨서 집중할 수 있는 시간이 하루 두 시간 정도밖에 없습니다.

대안: 오전 10시 이전에는 정기 회의를 잡지 않는 방법을 시험해봤으면 합니다.

요청: 다음 주부터 2주 정도 적용해보면 어떨까요?

이제 이것은 투덜거림이 아니다.

개선 제안이다.

나는 문제 해결형 사람과 투덜이의 차이가 거창한 능력에 있다고 생각하지 않는다.

때로는 정말 그다음 문장을 말할 수 있느냐의 차이다.

좋은 팔로워십은 무조건 ‘네’라고 말하는 것이 아니다

여기에서 팔로워십 이야기가 필요하다.

팔로워십이라고 하면 시키는 일을 조용히 따르는 것으로 생각하기 쉽다.

나는 그렇게 생각하지 않는다.

좋은 팔로워는 오히려 필요한 순간에 반대한다.

“이 일정은 어렵습니다.”

라고 말할 수 있어야 한다.

“이 결정에는 이런 위험이 있습니다.”

라고 이야기해야 한다.

리더가 보지 못한 문제를 발견하면 알려줘야 한다.

그게 조직에 도움이 되기 때문이다.

하지만 충분히 의견을 나누고 조직이 하나의 방향을 선택했다면,

그다음에는 또 다른 태도가 필요하다.

결정된 방향이 성공하도록 자신의 역할을 하는 것.

나는 반대했으니 실패해도 내 책임이 아니다.

나는 처음부터 안 된다고 했다.

봐라, 결국 내가 맞았다.

이런 태도는 본인이 옳았다는 것을 증명할 수는 있어도 조직의 결과에는 별 도움이 되지 않는다.

좋은 팔로워십은

생각 없이 따르는 것도 아니고,
끝까지 반대만 하는 것도 아니다.

필요할 때는 말하고,

결정된 뒤에는 움직이는 것이다.

관리자는 투덜이를 어떻게 해야 할까?

여기서 관리자의 역할도 중요하다.

투덜거리는 사람을 무조건

“부정적인 사람”

으로 규정하면 안 된다.

왜냐하면 그 사람이 말하는 문제가 실제 문제일 수도 있기 때문이다.

오히려 조직에서 아무도 이야기하지 않는 문제를 가장 먼저 발견하고 있을 수도 있다.

그래서 관리자는 먼저 들어야 한다.

“왜 불평하죠?”

보다 이렇게 묻는 것이 좋다.

“구체적으로 어떤 문제가 있나요?”

그다음 질문한다.

“이 문제가 어떤 영향을 주고 있나요?”

그리고 가장 중요한 질문을 한다.

“그렇다면 어떻게 바꾸면 좋을까요?”

여기에서 차이가 나타난다.

어떤 사람은 대안을 이야기하기 시작한다.

그렇다면 이 사람은 투덜이라기보다 문제의식을 가진 사람일 가능성이 있다.

조금만 코칭하면 좋은 문제 해결형 인재가 될 수 있다.

반대로 계속 이런 답만 나온다면 이야기가 다르다.

“그건 제가 알 일이 아니죠.”

“제가 왜 그것까지 생각해야 하죠?”

“회사에서 알아서 해야죠.”

충분한 기회를 주고 피드백을 했는데도 계속 문제의 책임에서 자신을 제외한다면,

그때부터는 단순한 성격 문제가 아니다.

협업과 성과의 문제다.

관리자가 모든 투덜이를 ‘긍정이’로 만들 필요는 없다

관리자가 조심해야 할 것도 있다.

모든 부정적인 말을 없애려고 하면 안 된다.

회의에서 모두가

“좋습니다.”

“할 수 있습니다.”

라고 말하는 조직이 반드시 건강한 조직은 아니다.

오히려 위험할 수 있다.

현실적인 위험을 이야기하는 사람이 필요하다.

그래서 목표는 투덜이를 무조건 긍정적인 사람으로 만드는 것이 아니다.

목표는

부정적인 문제의식을 건설적인 행동으로 바꾸는 것이다.

나는 이것이 훨씬 중요하다고 생각한다.

“안 됩니다.”

를 없애는 것이 아니라,

“이대로는 어렵습니다. 대신 이 방법은 가능합니다.”

까지 말할 수 있게 만드는 것이다.

결국 태도는 선택이다

회사생활을 하다 보면 정말 마음에 들지 않는 일이 많다.

나 역시 그렇다.

고객이 말을 바꿀 수도 있고,

리더가 잘못 판단할 수도 있다.

프로세스가 비효율적일 수도 있다.

그 상황에서 짜증이 나는 것은 너무 자연스럽다.

하지만 감정과 태도는 조금 다르다.

짜증은 순간적으로 생길 수 있다.

태도는 그다음 내가 어떤 행동을 선택하는가다.

불평할 것인지,

바꿀 것인지.

포기할 것인지,

대안을 만들 것인지.

남의 잘못을 증명할 것인지,

결과를 만들어낼 것인지.

결국 우리가 선택해야 한다.

1편에서 나는 AI 시대에 투덜이는 가장 빠르게 경쟁력을 잃을 수 있는 사람 중 하나라고 이야기했다.

AI가 대안을 만드는 비용은 계속 낮아지고 있다.

그렇다면 사람이 문제를 발견한 뒤

“싫습니다.”

에서 멈춰 있을 이유는 점점 줄어든다.

앞으로 사람에게 필요한 것은 오히려 그다음이다.

문제를 이해하고,

영향을 판단하고,

대안을 만들고,

사람들과 의견을 조율하고,

결과를 책임지는 것.

그래서 나는 이렇게 생각한다.

투덜이와 문제 해결형 인재의 차이는 문제를 보느냐에 있지 않다.

둘 다 문제를 본다.

차이는 하나다.

문제를 본 뒤 무엇을 하느냐.

불평은 누구나 할 수 있다.

하지만 불평을 개선으로 바꾸는 사람은 많지 않다.

그리고 회사는 결국 그런 사람에게 더 큰 문제를 맡긴다.

더 큰 문제를 맡긴다는 것은,

어쩌면 더 큰 기회를 맡긴다는 뜻이기도 하다.

다음 글에서는 반대편에 있는 사람에 대해 이야기해보려고 한다.

같은 씨앗을 받아도 누군가는 흙이 나쁘다고 말하고,

누군가는 꽃을 피운다.

그리고 아주 드물게,

그 꽃으로 숲을 만드는 사람도 있다.